Автор теории о 5 пороках команды. Цитаты из книги «Пять пороков команды

Залог успех любого предприятия - это полноценная командная работа. К сожалению, далеко не всегда руководителям и сотрудникам удаётся добиться идеальной продуктивной атмосферы, которая способствует росту организации. В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони рассказывает о том, как восполнить пробелы в работе и повысить эффективность вашего коллектива.

Взаимное недоверие

Доверие - это фундамент любых отношений. Именно на доверии строится уверенность в том, что каждый участник команды руководствуется одними и теми же принципами. Это создаёт благоприятную атмосферу, в которой можно и нужно творить.

И только тогда, когда участники команды не боятся показаться слабыми и когда им не нужно скрывать свои недостатки и стесняться просьб о помощи, можно говорить о доверии. Именно в таких условиях сотрудники могут сконцентрироваться на профессиональной деятельности и не тратить свою энергию на интриги и сплетни.

Это может быть рассказ о хобби, история из личной жизни, подробности о детстве, первом месте работы… Благодаря таким историям люди узнают друг друга с новой стороны и начинают видеть вокруг себя союзников, а не конкурентов. Как правило, после таких собраний члены команды по-другому оценивают действия и поведение других.

Уход от конфликтов

В любых отношениях есть место конструктивному конфликту, благодаря которому эти отношения получают развитие и переходят на новый уровень. Однако во многих компаниях конфликт считается недопустимым, из-за чего рядовые сотрудники и руководители стараются избежать открытых обсуждений той или иной проблемы.

В результате атмосфера в команде накаляется, работники начинают действовать за спинами друг у друга и создавать интриги. Дух команды ослабевает.

Упражнение для правильной работы с конфликтами
Попробуйте сыграть в следующую игру-упражнение. Ваша команда должна выбрать одного человека «подрывника», который будет сообщать о скрытых разногласиях в вашем коллективе и призывать всех к обсуждению.

Это простое решение поможет вашей команде выработать привычку правильно работать с конфликтами, а следственно - находить новые решения и избегать проблем в будущем.

Необязательность

Ещё один порок команды - это необязательность. Как правило, этот порок проявляет себя, когда после собрания участники коллектива по-разному воспринимают полученную информацию и следуют разным целям или, что случаются чаще, вовсе не предпринимают никаких действий.

Также необязательность раскрывается, когда не все работники согласны с полученными в ходе обсуждения выводами, и саботируют работу и идеи своих коллег.

Упражнения для борьбы с необязательностью
Самый простой способ разобраться с необязательностью - выделить несколько минут в конце каждого совещания и предложить всей команде сформулировать итоги встречи. Коллектив должен подготовить и обсудить список задач, уточнить детали по реализации плана и приступить к его выполнению.

Отсутствие требовательности к другим

К сожалению, во многих командах отсутствует такое понятие, как требовательность к другим участникам. А ведь именно требовательность помогает добиваться внушительных результатов и исключить действия, которые наносят урон компании.

А когда в команде не поощряется требовательность, то коллеги стесняются указать другим на их недочёты, из-за чего падает общий уровень качества организации. Такой подход ведёт к угасанию энергии команды.

Упражнение для повышения требовательности в команде
Один из наиболее радикальных и в то же время эффективных способов - отказ от вознаграждения за личные заслуги внутри команды. Вместо этого руководитель должен поощрять командные достижение. Благодаря этим действиям в коллективе постепенно появится культура взаимной требовательности, когда сотрудникам будет невыгодно просто наблюдать за низкой эффективностью кого-то из коллег, так как это лишит вознаграждения весь коллектив.

Безразличие к общему результату

Зачастую работники ставят личные цели выше командных. В этом случае сотрудники могут отлично справляться со своей работой и ладить с другими людьми, однако общий результат, который стремиться достигнуть команда, их почти не интересует.

Участники такого коллектива считают, что самое главное - это выполнить свою работу. Однако как мы прекрасно знаем, общие цели команды помогают добиваться ещё более внушительных результатов. Поэтому очень важно, чтобы в гонке за успехом участвовали все.

Упражнение на преодоление безразличия к общему результату
Эффективный способ победить безразличие - проинформировать всех о желаемых результатах. Как только вы сообщили всем, в том числе и конкурентам, о своём будущем успехе, вы устанавливаете дополнительную мотивацию для эффективной работы. И команды, которые внятно формулируют свою цель, автоматически повышают свои шансы на успех.

P.S.: Понравилось? Подписывайтесь на нашу новую рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФа.

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда - это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии - члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение - это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие - ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды - так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды - способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива - указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Взаимоконтроль - ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь - будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа - это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве Патрик Ленсиони

(Пока оценок нет)

Название: Пять пороков команды. Притчи о лидерстве
Автор: Патрик Ленсиони
Год: 2011
Жанр: Управление, подбор персонала, Корпоративная культура, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература

О книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони

Спортивная команда или любой коллектив – это люди с разными характерами, но при этом они должны создать общий союз, ведущий их к общей цели, то есть победе или выполнению рабочих задач. Не всегда коллектив получается дружным и сплоченным. Часто имеются некие проблемы, решив которые, можно добиться намного большего. Как показывает практика, есть главных пять проблем, которые и описывает в своей книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони.

Данная работа представляет собой не научное пособие, а скорее бизнес-роман. В одной вымышленной компании управляющий подает в отставку, так все стало стремительно рушиться. Сотрудники отточили мастерство подставлять друг друга, что привело к краху достаточно успешной фирмы. Но приходит новый управляющий, который начинает не только набирать новую команду менеджеров, но и искать причины того, что привело к таким печальным последствиям.

Как часто бывает, сотрудники, проработав определенное количество времени на одной должности, начинают считать себя настоящими профессионалами, не желая больше совершенствоваться и развиваться. В итоге начинают конфликты, недоверие, а команда, как таковая, перестает существовать. Когда нет команды, нет и результатов. Патрик Ленсиони приводит пример именно коллектива в компании, но его теория и учение подходит и для спорта, где также есть коллектив и важна его сплоченная работа, без которой просто не достичь победы.

Книга «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» разбита на две части. В начале описываются сами пороки. Так, Патрик Ленсиони говорит о том, что самый главный порок – это недоверие. В любой команде важно доверять компаньонам и верить в то, что их цели направлены во благо. Также недоверие возникает, когда члены команды боятся продемонстрировать свои недостатки, незнания в определенных вопросах, боясь осуждения. В итоге возникает недоверие.

Еще один порок – равнодушие к результату. То есть, человек монотонно выполняет работу не думая о том, каков будет результат. Будет победа – хорошо, будет провал – все равно. При этом каждый человек ставит свои цели превыше других – выделиться перед начальством, получить премию, добиться повышения.

Во второй части книги «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони раскрывает информацию о том, почему эти пороки появляются, как их избежать, как они влияют на людей и на саму компанию, их плюсы и недостатки. Как известно, даже самые негативные события могут приносить пользу. При этом автор приводит очень яркие примеры этих самых порок и объясняет, как от них избавиться.

В итоге любая команда может стать действительно дружной и трудолюбивой. Важно лишь избавиться от пороков, научиться слушать и слышать, открываться перед другими, не бояться проблем, нести ответственность за свои действия и знать, что именно ждет впереди. Это залог успешности и процветания. И обо всем этом очень позновательно и увлекательно в своей книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» пишет замечательный автор Патрик Ленсиони.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони

Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению.

Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы.

Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча сносить низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии.

– Говоря о равнодушии, я имею в виду, что если вы равнодушно относитесь к плану или решению, то не сможете заставить окружающих его выполнить. Именно поэтому такое значение имеет конфликт.

– Следующий порок команды – это равнодушие и неспособность принимать решения. – Она записала эту проблему над предыдущей. – И, как следствие этого, неопределенность. – Она написала это слово рядом.

Кэтрин подошла к доске и в верхней части треугольника написала: Безразличие к результатам.
– Сейчас мы подойдем к верхней части нашей схемы и поговорим о последней проблеме – о стремлении членов команды добиваться признания и одобрения в ущерб общему результату; я имею в виду результат как достижение целей, стоящих перед всей командой.

Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате – увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей.

Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение определенных финансовых показателей.

Членов команды надо обязать регулярно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнить свои обязательства и придерживаться стандартов поведения.

Как только мы достигаем ясности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеют право потребовать от каждого из нас отчета. Казалось бы, это просто, однако большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать.

Скачать бесплатно книгу «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

«5 пороков команды» и способы их преодоления
(Тренинг по мировому бестселлеру)